Michaels Geschichte klingt, als käme sie aus dem Silicon Valley. Doch sie beginnt im lieblichen Oberbayern, am Schloss Seefeld am Pilsensee. 

Dort gründete Michael Schwienbacher 2001 mit gerade mal 19 Jahren noch vor seinem Abitur sein erstes Unternehmen LST. Ein Unternehmen, das sich zu Beginn mit Handel von Baumaschinen, Abbruchgeräten und Zubehör via Internet beschäftigt hat.Nicht in einer Garage, sondern in den zur Verfügung gestellten Büroräumen seines Vaters, der selbst seit 1977 bis heute als selbständiger Unternehmer in der Baumaschinenbranche aktiv ist.

Michael studiert Maschinenbau und BWL. 2004 schmeißt er sein Studium, um noch mehr Zeit für sein Unternehmen zu haben. Zu diesem Zeitpunkt betreibt er diverse Internetseiten, hat bereits 15 Mitarbeiter und in 40 Länder auf allen Kontinenten LST-Abbruchwerkzeuge exportiert.

In den nächsten Jahren wächst die LST rasant. Michael wird der Shooting-Star der Baumaschinen-Branche, erhält diverse Auszeichnungen vom Bayerischen Wirtschaftsministerium, belegt den 2. Platz in der Kategorie innovatives Topmanagement beim nationalen Mittelstandspreis TOP 100. 2013 beschäftigt sein Unternehmen 400 Mitarbeiter. Der Unternehmenswert wird auf mehr als 100 Millionen geschätzt. Eine unglaubliche Erfolgsgeschichte?

Leider nicht. Denn wenige Monate nach der 100-Millionen-Bewertung platzt der Traum. Das Unternehmen ist insolvent. Das war September 2013. Dennoch sitzen wir heute, drei Jahre später, in den sonnigen Büroräumen von Schwienbacher + Partner – ein erhabener Altbau in München Gern – und trinken leckeren Espresso, während wir über das Scheitern sprechen.

Und das, was danach kommt …

Über Michael Schwienbacher

Portrait Michael Schwienbacher

Vom gefeierten Top-Manager zum gescheiterten Unternehmer. Michael hat alle Extreme des Unternehmertums auf eine Weise durchgemacht, die sich nur wenige vorstellen können.

Und doch macht seine Geschichte Mut. Sie ist eine Rückbesinnung auf das, was zählt – doch viel zu oft missachtet wird.


Ein steiler Aufstieg

Michael, du hast einen rasanten Aufstieg hingelegt. Was war dein Ziel als Unternehmer?

Größe und Zusammenhalt.

„be part of it“ war und ist bis heute der Slogan der LST Group.

In 2005 gestalteten wir das Blaue Buch, eine Art Unternehmensbibel mit Leitwerten und der Beschreibung von Kernaussagen. Ich wollte ein Unternehmen, in dem Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter eine große Familie sind.

Und: Ich wollte einer der besten Unternehmer sein. Aber ich habe mich von Preisen für Unternehmenswachstum wie Bayerns Best 50, den ich 2009 und 2012 von der bayrischen Landesregierung erhalten habe, blenden und schmeicheln lassen.

War das das Leben, das du dir vorgestellt hast?

2001 bis 2006 ja – dann nicht mehr. Bis zu einer Unternehmensgröße von 25 Mitarbeitern bei einem Umsatz von gut 4 Mio. Euro funktionierte es perfekt. Dann kamen weitere Standorte hinzu und es begann aus dem Ruder zu laufen. Das Steuern war nicht mehr einwandfrei möglich. 2008 folgte ich einem Floh, der mir ins Ohr gesetzt wurde: mit LST selbst Maschinen zu konstruieren und komplett herzustellen. Danach ging es Jahr für Jahr in eine ganz andere Richtung. Ein Sturm zog auf.

Unternehmenswerte und -kultur veränderten sich zum Negativem. Ich war zu unerfahren, als dass ich dem hätte entgegenwirken können. Ich wählte die falschen Menschen aus und vertraute ihnen. Ich übertrug Menschen Verantwortung, der sie nicht gerecht wurden. Einer meiner ganz großen Fehler, an dessen Spätwirkungen ich bis heute zu kämpfen habe.

Wenn ich mir heute vor Augen führe, dass ich vor genau zehn Jahren im zarten Alter von 24 Jahren bereits 25 Mitarbeiter bei rentablen 4 Mio. Euro Umsatz ohne finanzielle Unterstützung der Eltern oder Dritter aufgebaut hatte und zudem bei Banken praktisch schuldenfrei war – da wird mir schon mulmig.

Doch du hast das Wachstum von da an aggressiv vorangetrieben.
Wohin wolltest du das Unternehmen entwickeln?

Eine Unternehmensgruppe, weltweit agierend, mehr als 1000 Mitarbeiter bis zu meinem 40. Lebensjahr– aus heutiger Sicht ein dummes Ziel. Ein totaler Schwachsinn.

Keine gelebten Unternehmenswerte, kein Nutzen, keine Qualität –
nur Steigerung von Größe war für mich ein Erfolg.

Das Wachstum finanzierte ich durch die in den Unternehmen erwirtschafteten Gewinne, die ich als alleiniger Gesellschafter über all die Jahre immer vollständig, im Glauben an die Zukunft, im Unternehmen beließ, und durch Neuaufnahme von Bankverbindlichkeiten.

Von 2008 bis 2013 sind wir von 100 auf 400 Mitarbeiter gewachsen. Wir gründeten Tochterunternehmen in Österreich, der Schweiz, Polen, Ungarn, Italien und Mexiko.

Ich setzte eine Buy- & Build-Strategie um und kaufte 15 Unter­nehmen im Bereich Baumaschinenhandel in der Größe zwischen 3 und 50 Mitarbeitern und 12 Unternehmen im Bereich Stahl- und Maschinenbau zwischen 10 und 80 Mitarbeitern.

Ich begann zudem ab 2008 mit einem weiteren Standbein:  der Produktion von selbst konstruierten Maschinen. Das war zu schnell und zu viel zur gleichen Zeit.

Wer hoch steigt kann tief fallen

Wer hoch steigt …

Der Traum ist 2013 geplatzt. Nur wenige Monate, nachdem dir eine Rating-Agentur
die 100-Millionen-Bewertung ausgestellt hat. Was war da los?

Es war keine Ratingagentur, es waren meine Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater, die auch mit der Gesamtstrukturierung und Finanzierung der Gruppe beauftragt waren.

Über die Jahre wurden die einzelnen Gruppengesellschaften immer regional meist mit einem Volumen zwischen 2 und 5 Mio. Euro finanziert.

Ich wollte immer allen Alles recht machen. Personalkosten von etwas mehr als 1 Million Euro jeden Monat, die monatlich fälligen Zinsen in Höhe von 200.000 Euro, die laufenden Mieten und Banktilgungen in Höhe von 1,2 Millionen Euro. Zusammen mehr als 2 Mio. Euro im Monat – das war ein enormer Druck, der auf mir lastete. Anstatt mich um neue Aufträge zu kümmern, musste ich meine Zeit investieren, um neue Banklinien zu akquirieren. Eine schwierige Situation, die so einfach nur falsch ist und nicht entstehen darf.

Letztlich waren es 25 LST Gesellschaften, mehr als 30 Banken, mehr als 40 Leasinggeber und mehr als 10 unterschiedliche Beteiligungspartner. Alles stille Gesellschafter: zum Beispiel die Bayrische Beteiligungsgesellschaft oder die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig Holstein. Meine Berater und Mitarbeiter gestalteten Sale- und Lease-Back-Strukturen für Maschinen und Immobilien, Fonds-, Factoring- und Finetradingverträge – es war ein zu komplexer Finanzierungsmix geworden.

Die Berater kosteten mich zum Schluss mehr als 250.000 Euro pro Monat – ohne, dass sie echte Wertschöpfung betrieben hatten. Es ging nur um das Generieren von Liquidität zur Finanzierung des Unternehmens und des Unternehmenswachstums.

Wie wolltest du aus dieser Zwickmühle wieder rauskommen?

Die Strategie, die wir schon Ende 2011 eingeschlagen hatten, sollte die vielen Gesellschaften und damit verbundenen Finanzierungspartner auf jeweils fünf wesentliche konsolidieren. Dabei waren wir auch sehr kompetent und bis Mai 2013 über einen Zeitraum von zwei Jahren sehr erfolgreich.

Die börsennotierte Deutsche Beteiligungs AG hatte ihr definitives Interesse bekundet, sich vor dem Hintergrund eines in den Folgejahren geplanten Börsengangs am Unternehmen zu beteiligen und damit einhergehend das hoch verzinste Mezzaninekapital abzulösen. Von der Commerzbank lag als Konsortialführer des künftigen Bankenkonsortiums eine Finanzierungsbestätigung in Höhe von 40 bis 70 Mio. schriftlich in Form einer Absichtserklärung vor.

Noch im Februar 2013 hatte die LST GmbH bei der international führenden Ratingagentur D&B ein Rating von 3A1 (100 von 100 Punkte) bei einer Gesamtkreditempfehlung von 59.5 Millionen Euro bei einer Einzelkreditempfehlung von 860.000 Euro. Ich hatte mir über die Jahre eine Bonität erarbeitet, die auch noch aus heutiger Sicht Wahnsinn ist – insbesondere vor dem Hintergrund meines damaligen Alters von 30 Jahren.

Doch das änderte sich schlagartig?

Der Neuauftritt auf der Messe Bauma im April 2013 war mit einem Auftragseingang von mehr als 10 Mio. Euro und 1500 generierten konkreten Leads sehr erfolgreich. Die Bauma findet übrigens alle drei Jahre statt und ist die größte Messe der Welt, ein beeindruckendes Schauspiel. Die Messe kostete LST mehr als eine Million Euro bei einem geplanten LST Konzernumsatz von mehr als 80 Mio. Euro und EBITDA von rund 10 Mio. Euro. Eine große Investition in die Zukunft.

Ich kam dann nach der Bauma zurück in die Zentrale und wollte mich dem Thema Jahresabschluss und Konzernfinanzierung annehmen. Da wurde mir mitgeteilt, dass aufgrund von Fehlern im Zusammenhang mit der SAP-Einführung, die eigentlich Ende 2012 hätte abgeschlossen sein sollen, keine testierfähigen Abschlüsse vorliegen und auch innerhalb der nächsten Monate nicht vorliegen werden. Es war allen Mitarbeitern und Beratern seit langer Zeit bekannt, dass die Abschlüsse Ende April an die finanzierenden Kapitalgeber gehen mussten. Die LST Group hatte Liquiditätsbedarf aufgrund des langen Winters und eben auch der Bauma, die aufgrund eines auf diese Messe verschobenen Auftragsbestandes immer einen Sondereffekt bei der Liquidität mit sich bringt.

Wir hatten zu diesem Zeitpunkt bereits etwa 1,5 Mio. Euro Kapitaldienst pro Monat. 

Insbesondere der Baumaschinenmietpark machte uns zu schaffen, da es ein sehr langer Winter war und den hohen monatlichen Finanzierungsraten viel zu geringe Mieteinnahmen aus der Baumaschinen­vermietung gegenüberstanden. Es ging aus damaliger Sicht um gerade mal 4 Mio. Euro Linien­erhöhung, die wir bis Ende November 2013 benötigten. All die Vorjahre war es auch immer gegangen. Dieses Jahr ging es nicht mehr. Keiner wollte ohne die testierten Abschlüsse und ohne die vollzogene Konsortialfinanzierung frisches Geld geben.

Es wurde eine Bankenrunde mit allen Banken, die sich im Konsortium künftig beteiligen sollten, abgehalten. Die Commerzbank schickte einen Sondergesandten aus Frankfurt, der sehr bissige Fragen stellte. Es ging ihm darum, ob es sich bei LST um einen Sanierungsfall handle und damit Sanierungskredit notwendig ist oder ob es ein Wachstumsunternehmen ist und eine Brücken­finanzierung bis zur Konsortialfinanzierung notwendig ist. Die anderen Banken sagten wenig, lächelten freundlich.

Am Ende hielt ich zwei Tage später einen von der Commerzbank unterzeichneten Kreditvertrag über 2,0 Mio. Euro in den Händen, der zur Auszahlung kommt, wenn die anderen Finanzierungspartner wie in der Bankenrunde vereinbart die weiteren 2 Mio. Euro an der Brückenfinanzierung zeichnen. Die Commerzbank war von meinem Erfolgskurs überzeugt, die anderen Finanzierungspartner sahen es anders und stimmten der Brückenfinanzierung nicht zu. Sie reichten mich weiter an die Sanierungsabteilung.

Dieser 180° Kurswechsel kam plötzlich, unvorbereitet und unverhofft. Aus dem Vorzeige- und Wachstumsunternehmen wurde innerhalb weniger Tage ein Sanierungsfall. Ich wurde vom sehr erfolgreichen zu einem erstmals in echter, harter Sanierung befindlichen Unternehmer.

Doch die Bemühungen brachten nicht den erhofften Erfolg. Wie hast du dich gefühlt, als klar war, dass die Insolvenz unvermeidbar ist?

Scheiße.

13 Jahre meines Lebens geschuftet, alles – wirklich alles – weg und über viele Jahre hinweg einen riesen Ärger. Vielleicht sogar mein ganzes Leben.

Das erste Mal in meinem Leben Angst. Angst vor dem, was da auf einen zukommt. Angst vor dem Ungewissen was passiert und wie es weitergehen wird. Und ich hatte Recht. Das was dann kam, übertraf alles, was ich mir trotz meiner zwölfjährigen Erfahrung als Unternehmer vorgestellt hatte. Es kam noch viel schlimmer.

Alleine die Tatsache, innerhalb so kurzer Zeit so viele Kündigungen zu unterzeichnen und aus­sprechen zu müssen, war eine psychische Belastung, die ich mir Momente vorher einfach nicht vorstellen konnte. Bis man einen Mitarbeiter als Unternehmer findet, einarbeitet, behält – eine wahnsinnige Energie, die man da investiert hat und dann innerhalb weniger Tage verliert.

Zudem hatte ich bei den Banken für etwa 25 Mio. Euro gebürgt, aus dem Glauben an das Unternehmen. Die hatte ich nun auch privat an der Backe.

Wie hat dein Umfeld darauf reagiert?

Meine Frau hat mich im November (also nach Insolvenzeröffnung) beim gemeinsamen morgend­lichen Zähnebürsten im Bad in aller Ruhe gefragt, wie es denn nun überhaupt weitergehen solle, es sei ja nun alles weg. Ich sagte, nun fange ich eben wieder von vorne an. Sie hat mir vertraut – Gott sei Dank.

Dazu muss ich auch sagen, dass mein zweiter Sohn Valentin am gleichen Tag aus dem Geburts­krankenhaus nach Hause kam, an dem ich die sieben Insolvenzanträge am Amtsgericht gestellt hatte. Während einer normalerweise als Paar gemeinsam erlebten wunderschönen Schwangerschaft war ich sieben Tage die Woche am Arbeiten – erst für die Bauma und für die Neustrukturierung der LST Group, ab April dann für die Rettung der LST Group. Ich hatte noch nicht einmal die Zeit, meine Frau und meinen Sohn aus dem Krankenhaus abzuholen. Und das war bei meinem ersten Sohn im Februar 2010 auch schon so – dem Unternehmen wegen! Mein erster Sohn Lukas war zum Zeitpunkt der Insolvenz drei Jahre alt.

Für die gesamte Familie ein echt schwieriger Zeitpunkt für ein Scheitern. 

Privat hatte ich neben den Verpflichtungen aus den unternehmerischen Aktivitäten ansonsten keine Schulden. Wir hatten immer auf einem – im Vergleich zur Position – sehr niedrigem Niveau gelebt, deshalb konnten wir vorerst auch so und im gleichem Umfeld weiterleben wie bisher.

Meine Situation verstanden hat keiner. Zu abseits der Vorstellungskraft anderer. Ich nehme es niemandem übel, dass mir keiner auf die Schultern geklopft, Beistand oder Geld für den Neustart angeboten hat. Ich war ganz auf mich alleine gestellt.

Interessant ist rückwirkend betrachtet, dass diejenigen Ausnahmepersönlichkeiten, die mich nach dem Scheitern psychisch unterstützt haben, nicht diejenigen waren, die mich immer gehypt haben. Sondern die, die während der Erfolgsphase viele meiner Entscheidungen kritisch gesehen und sich dazu auch kritisch geäußert hatten. Sie haben mir das Scheitern nicht übelgenommen, weil sie verstanden haben, dass es im Leben eben nicht immer so läuft. Sie haben akzeptiert, dass ich trotz Ihrer Kritik anders und letztendlich allein entschieden habe.

Hättest du die Gefahr rückblickend betrachtet erkennen und die Insolvenz verhindern können?

Nein, damals nicht. Heute aufgrund der erlebten Erfahrung und des damit erlangten Wissens, ja.

Mit meinem heutigen Wissen und dem Netzwerk wäre ich bzw. wären die sieben Gesellschaften der LST nicht insolvent gegangen. Heute sanieren wir Unternehmen und retten Unternehmer vor einem solchen Scheitern, wie es mir erfahren ist.

Aus heutiger Sicht hätte ich vor allem die komplexen rechtlichen persönlichen Risiken insbesondere für den Fall eines Scheiterns früher erkennen und entsprechend anders handeln und entscheiden müssen. Ich hatte über Jahre hinweg für meine Berater mit Stundensätzen zwischen 330 und 450 Euro viele Hunderttausende Euro bezahlt. Jedes Jahr. Ich fühlte mich gut beraten und wägte mich in Sicherheit. Meine Berater haben mich nie wirklich auf oben genannte Risiken hingewiesen; vielleicht, weil sie mir als den zahlenden Kunden nicht widersprechen oder unangenehme Angst verbreiten wollten. Vielleicht auch, weil sie die Situation selbst nicht so riskant eingeschätzt haben.

Trotzdem sind es eigene und persönliche schwere Fehler, die ich mir heute vorzuwerfen habe und vorwerfen lassen muss.

Was ist aus dem Unternehmen geworden? Was ist geblieben?

Von den 400 Mitarbeitern sind etwa 15 geblieben bzw. wiedergekommen. Ich gelte weiterhin als Gründer und nun eben auch Sanierer. Den CEO als Holdinggeschäftsführer habe ich mit Insolvenz 2013 abgegeben bzw. gibt es diesen nicht mehr. Ich bin in einigen verbliebenen LST-Unternehmen bei Sanierungsaktivitäten als Geschäftsführer auch noch bis heute eingesetzt und engagiert. Ich habe mich immer meiner Verantwortung gestellt. Wenn die Sanierungen der Unternehmen, in denen ich tätig bin, abgeschlossen sind, übergebe ich die Geschäftsführung an Andere.

Bei Ratingagenturen ist ein gescheiterter Unternehmer das Aus für jede Kreditwürdigkeit des Unternehmens. Ein Makel, der mich wahrscheinlich noch die nächsten zehn Jahre begleiten wird.

Scheitern und Neuanfang

Ein neuer Anfang

Jetzt verbinden die meisten Menschen Insolvenz mit Geld weg, Haus weg, Partner weg. Aber eigentlich geht es dir ganz gut. Ist doch alles nicht so schlimm?

Naja. Innerhalb meiner Partnerschaft und meinen Kindern war der Beruf nie wichtig. Eher hinderlich, da ich sechs Tage die Woche überall auf der Welt, aber nicht zu Hause bei meiner Familie war. Offen gesprochen war die Insolvenz und die damit einhergehende außerordentliche Erfahrung und Änderung meines Lebens gut für die Familie.

Vermögen sind meiner Frau Lucia und mir nie wichtig gewesen, deshalb war es nicht so schlimm, die vielen Millionen zu verlieren. Schlimm war nur die fehlende Sicherheit, zu wissen, wie man die Familie bei gleicher oder ähnlicher Lebensqualität im schönen München in Anbetracht der sich geänderten Umstände durchbringen kann.

Wann hast du angefangen, wieder nach vorne zu schauen? 

Als die Entscheidung gefallen war, dass ein Insolvenzantrag zu stellen ist – Ende September 2013. Bis zuletzt war ich 100 % davon überzeugt, die Insolvenz abwenden zu können. Noch bis eine Woche vor Insolvenzantragstellung hatten wir Bankensitzungen.

Wir haben sogar mehr als 20 Leasinggesellschaften im Konferenzzentrum am Münchner Flughafen einberufen, um zwei Monate Stundung von Leasingraten durchzusetzen. Das war wie ein Dompteur vor 40 Löwen, damals wie heute eine Extremsituation. Ich hatte Tag und Nacht gearbeitet, mein Gewicht nahm bei einer Körpergröße von 1,87 Meter rund 17 Kilo, bis zu einem Gewicht von 58 Kilogramm, ab.

Ich hatte mit der finalen Härte dieser Wirtschaftswelt einfach nicht gerechnet. Ich konnte mir nicht vorstellen, wie brutal und grausam die Welt mit einem umgeht, wenn man scheitert – und das, obwohl man über so viele Jahre erfolgreich Verantwortung für so viele Menschen getragen und dabei persönlich auf so viel verzichtet hatte.

Und trotzdem, es musste weitergehen mit der LST. Auch nach einem Scheitern und auch, wenn sie mir nicht mehr gehört. Das war mir bewusst.

Welche Konsequenzen hast du für dich aus der Erfahrung gezogen?

Nie mehr der Größe willen wachsen.

Genau darauf zu achten, wem man vertraut, wem man glaubt und wem man welche Verantwortung überträgt.

Immer mit dem Schlimmsten zu rechnen und dafür bestens und immer gewappnet zu sein.

Sofern man feststellt, dass der eingeschlagene Weg nicht zu dem führt, wo man hinkommen wollte, dass etwas nicht so funktioniert, wie es funktionieren sollte, den Mut zu haben, sich selbst gegenüber das Scheitern zuzugeben und den Weg ändern. Auf die innere Stimme und weniger auf die Berater zu hören und entsprechend Entscheidungen treffen, auch wenn sie irrational erscheinen.

In Deutschland werden gescheiterte Unternehmer oft gebrandmarkt.
Wie schwer war es, wieder auf die Beine zu kommen?

Ich …

  • … habe ein gepfändetes Einkommen von 2809,80 Euro netto nach Pfändung bzw. nach der Zahlung an meinen Insolvenzverwalter
  • … darf nicht mehr als diese 2809,80 Euro auf dem Konto haben
  • … kann nichts geschenkt bekommen
  • … habe keine Kreditkarte
  • … habe keine Vermögenswerte mehr
  • … darf für das Alter nichts sparen
  • … arbeite für externe oder durch mich gegründete Firmen, die mir nicht mehr gehören, als angestellter Geschäftsführer oder Unternehmensentwickler
  • … darf seit Jahren das Land nicht verlassen, und das weiterhin solange, bis die strafrechtlichen Auseinandersetzungen mit den Justizbehörden für mich positiv abgeschlossen sind.

Die psychische Belastung, die ein Scheitern insbesondere in Bezug auf Auseinandersetzung mit Straf- und Steuerbehörden, den Gläubigern, Anwälten und Insolvenzverwaltern über viele Jahre einhergeht, ist eine existenzielle Extremsituation für mich und auch für meine Frau.

Es ist hier wohl eher die Frage, was es genau heißt: „wieder auf die Beine zu kommen“. Andere mit meinem Lebenslauf leben auf der Straße, in der Klapse oder haben sich bereits selbst umgebracht – früher sagte man ja:

„Der Bankrotteur geht in den Speicher und hängt sich auf.“

Im Vergleich zu einer solchen möglichen und auch wahrscheinlichen Entwicklung habe ich es aus objektiver Sicht wohl sehr gut gemacht.

Wie gehst du mit dem üblichen Vorwurf um: Der hat unendlich viel Geld verbrannt?

Als Unternehmer habe ich in den Jahren 2001 bis 2013 bei meinen eigenen Kunden, die selbst insolvent gingen, mehr als 2 Mio. Euro Forderungen wertberichtigen müssen bzw. ausgebucht. Diese Forderungsverluste waren nicht kreditversichert, und dieses Geld habe ich mit meinen eigenen Kunden tatsächlich verloren.

Das sind bei einem über die Jahre zusammengerechneten Umsatz von 300 Mio Euro weniger als 1 %. Eine normale Quote, die bei der Preiskalkulation eingepreist sein muss – bei jedem Unternehmen.

Kein gescheiterter Unternehmer geht absichtlich insolvent. Ich hatte mit diesen Unternehmern immer Mitleid und habe ihnen nie einen persönlichen Vorwurf gemacht. Das ist auch heute noch so.

Müssen wir Unternehmertum und auch Scheitern mit anderen Augen sehen?

Wer ist „wir“?

„Wir“, folglich die demokratische Mehrheit, sind in Deutschland eine Überflussgesellschaft, die dem Streben nach Kapitalmaximierung und dem Sicherheitsbedürfnis alles andere unterordnet. Konzerne wie BMW mit Rekorddividenden für ihre Aktionäre, Allianz, Siemens usw. bestimmen Lehre und Gesellschaft. Hunderte Millionen Euro werden an einzelne Menschen steuerbegünstigt ausgeschüttet, während Einkommen aus Arbeit viel höher besteuert wird als die Einkünfte aus Kapitalvermögen. Und das, wo so viele Familien, Kinder und Rentner in Deutschland, einem der reichsten Länder der Welt, an der Armutsgrenze leben müssen. Ich spreche hier noch nicht einmal von der Armut in den Ländern, die wir tagtäglich und skrupellos auf unsere Kosten ausbeuten.

Digitalisierung beschleunigt Globalisierung – mit dem Resultat, dass aufgrund praktizierter Wirtschaftsethik einige wenige Konzerne als Gewinner die Märkte weltweit bestimmen und sich alles nehmen. Für die vielen anderen, meist viel kleineren Marktteilnehmer bleiben nur noch Krümel übrig.

Eine aus meiner Sicht katastrophale Entwicklung der letzten Jahrzehnte.

Wenn es nur noch kapitalgetriebene, global agierende Konzerne gibt, welche die absolute Marktmacht haben, wo bleibt bitte die Freiheit, Individualität und gegenseitige ausgewogene Teilhabe am Erfolg, dem gemeinsam erwirtschafteten Mehrwert in der regionalen Wirtschaft? Wo bleibt bitte das Unternehmertum, wie wir es heute kennen? Es wird aussterben.

Amazon, Zara, Alphabet (ehemals Google), Facebook, Apple etc. zerstören die regionale Wirtschaft, den kleinen Mittelstand – und „wir“ sehen dabei zu bzw. unterstützen es sogar durch unser Kaufverhalten.

Ich halte das Unternehmertum, insbesondere den kleinen, regional verwurzelten Mittelstand, für das Rückgrat jeder freien, individuellen und eigenverantwortlichen Gesellschaft. Unternehmertum, und damit meine ich insbesondere die Leiter sogenannter KMU, kleiner und mittlerer Unternehmen bis 250 Mitarbeiter, ist die Grundlage für Frieden und Wohlstand in unserer Gesellschaft.

Deshalb engagiere ich mich für diese kleinen Unternehmen. Der Unternehmer, die Unternehmerin von heute, hat es mit einer komplexen und extrem harten Wirtschaftswelt zu tun, die sich feindlich gegenüber kleinen Unternehmern und Unternehmerinnen verhält.

Ja, „wir“ müssen umdenken! 

Wir brauchen Unternehmertum, um freiheitlich und gemeinsam menschlich erfolgreich leben zu können. Und zum Unternehmertum gehört das Scheitern genauso wie das Gründen.

Du hast sehr schnell ein neues Unternehmen gegründet. Was ist deine Vision für die neue Firma Schwienbacher + Partner?

Wir sind Dienstleister für kleinste, kleine und mittlere Unternehmen. Ein integrierter Dienstleister, der echte Verantwortung übernimmt und den Unternehmen durch seine Leistung, seine Erfahrung, sein Netzwerk, Prozesse und die Infrastruktur einen sehr großen Mehrwert bringt.

Was machst du heute anders als früher?

100 % Qualität und dann erst einen weiteren Schritt nach vorn.

Offenheit, Transparenz, Effizienz und Verbindlichkeit in jeder Situation nach innen und außen – auch wenn das anderen manchmal weh tut.

Ich lebe im Jetzt und erfreue mich auch an einem Entwicklungsprozess, nicht nur an abgeschlossenen Ergebnissen.

Ich sehe auch Negatives positiv, da es ohne Negatives keinen Anstoß zu Entwicklung gibt.

Ich arbeite nur noch auf Empfehlung, mache keine Werbung mehr im eigentlichen Sinne. Damit
ist gewährleistet, dass nur neue Menschen zu mir kommen, die bereits von meinem bewährten Netzwerk gefiltert, für gut befunden und deshalb mir empfohlen werden.

Entscheidungen treffe ich nicht mehr alleine, sondern wir beraten grundlegend im Team und
entscheiden dann gemeinsam.

Ich nehme mir mehr Zeit für meine Familie und lebe viel bewusster.

Wie definierst du heute Erfolg für dich? 

Früher habe ich Größenwachstum mit Erfolg definiert.

Heute definiere ich Erfolg über die Größe des Nutzens, den das Unternehmen für alle am System Beteiligten stiftet. Wenn ein Unternehmen den Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und der Umwelt mehr nützt, als es nimmt – dann ist es erfolgreich.

Was siehst du positiv an deiner persönlichen Entwicklung und wie wird es weitergehen?

In meinen 15 Berufsjahren habe ich sehr viel Erfahrung, Wissen, Netzwerk und ein extrem gutes Team aufgebaut, mit dem ich nun andere Unternehmen als Dienstleister und Berater unterstützen kann. Wir haben beispielsweise dieses Jahr eine Unternehmensgruppe, bestehend aus sechs Gesellschaften, in einer für übliche Unternehmensberater aussichtlosen Situation vor dem Scheitern retten können. Es waren vier Kanzleien in diesem Sanierungsprojekt involviert, die uns gerne zugearbeitet haben. Durch uns wurden viele Millionen der Gläubiger und zudem alle Arbeitsplätze gerettet. Die Unternehmensgruppe hat überlebt und ist nun gut für die Zukunft aufgestellt. Das freut mich, macht mich zufrieden und treibt mich an.

Ich weiß heute, welche Menschen mich auch in einer Krise begleiten, mich unterstützen und „durch dick und dünn“ gehen. Das gibt mir eine sehr große Sicherheit als Mensch. Diesen Menschen verdanke ich sehr viel und ihnen bin ich sehr dankbar.

Ich habe viele Fehler gemacht, die ich sehr bereue. Ich verantworte sie, habe sie analysiert, ein­gesehen und daraus gelernt. Ich bin heute ein ganz anderer Mensch, nicht zu vergleichen mit dem Michael Schwienbacher vor dem Scheitern.

Alles hat einen Sinn, davon bin ich überzeugt. Deshalb bin ich auch davon überzeugt, dass auch mein Scheitern einen Sinn hat.

Erfolg sieht man nicht immer gleich.

Eine letzte Frage: Welchen Tipp würdest du einem Gründer geben, der heute ganz am Anfang seiner Karriere steht?

Vision, Geschäftsmodell und dazugehörende Strategie nebst dazu richtigen Unternehmenswerten final und in Perfektion ausarbeiten, anschließend erst richtig loslegen.

Ein Unternehmen aufzubauen, ist wie ein Haus zu bauen. Ohne Modell, Bauzeichnung, Genehmigungen, Finanzierung und Bauplänen für die Umsetzung kann es eben auch nicht gebaut werden – von niemandem.

Michael, vielen Dank für das Interview!


Das Interview stammt aus dem Buch How To Start Smart von Matthias Barth

Titelbild: iStock Images